ひょっぽこ読書記録No.94 『イノベーションのDNA』 ー抜粋４６箇所
『イノベーションのDNA』
破壊的イノベータの
５つのスキル
クレイトン・クリステンセン
ジェフリー・ダイアー
ハル・グレガーセン 著
櫻井祐子 訳
・日本が
今
直面しているような、
かつてない
状況に
対処するには、
かつてない
解決策が
必要だ。
世界で
最も
イノベーティブな
リーダーを
研究するうちに、
こうした
複雑な状況に
斬新な発想で
対応するには、
五つのスキルが
有効だと
わかった。
何よりも、
イノベータは
「人と違う行動」
をとっている。
現状に
意義を唱える
挑発的な
“質問”をする。
人類学者のように
世界を
“観察”し、
驚くべき
洞察を得る。
様々な
背景や経験を
持つ人たちとの
“ネットワーク”を通して、
斬新なアイデアを
触発する。
“実験”を
何度も
繰り返し、
有効な解決策を
編み出す。
イノベータは
このような
行動を通して、
「人と違う考え方」
をする。
・過去を
振り返って
誰もが
聞きたがる
質問は、
「どうやって
これを
成し遂げたのか？」だ。
だが
それよりも
はるかに
価値のある、
先を見据えた
質問は、
「どうすれば
できるのか？」
だろう。
・すべての
イノベータが、
常に
疑問を持ち、
現状に
風穴をあけるような
質問を
頻繁に
投げかけていた。
世界を
この上なく
熱心に
観察していた人もいた。
多彩な人たちとの
ネットワークを
築いた人もいた。
実験を軸にして、
イノベーション活動を
進めていた人もいた。
これらの
行動、
つまり
質問、
観察、
ネットワーキング、
実験は、
継続的に
携わることで、
新しい
事業、
製品、
サービス、
プロセスの
源泉である。
関連づけ思考を
刺激する。
一般に、
新しいアイデアを
生み出す能力は、
純粋に
認知的なスキル、
つまり
頭の中だけで
完結する
スキルだと
思われている。
しかし
われわれの
研究は、
革新的な
アイデアを
生み出す能力が、
知性だけではなく、
行動によっても
決まる
という、
重要な洞察を
示している。
これは
誰にとっても
喜ばしい
知らせだ。
誰でも
行動を変えることで、
創造的な
影響を
ますます
発揮できるのだから。
「リード・カレッジは
カリグラフィーに関しては、
おそらく
当時
国内最高レベルの
授業を
提供していたのでは
ないだろうか。
キャンパスの
あちこちに、
ポスター一枚から、
引き出しに貼られた
ラベルの
一枚一枚にまで、
美しい
手書きの
カリグラフィーが
施されていた。
もう中退していた
私は
通常の授業に出る
必要がなかったから、
カリグラフィーの
授業をとって、
やり方を習うことにした。
セリフとサンセリフの
書体を習い、
文字の
組み合わせに応じて
字間を
調整する方法や、
素晴らしいフォントを
つくるには
何が
必要かを
学んだ。
美しくて
歴史があり、
科学では捉えようがない、
微妙な
芸術性に
富んでいるところに
心を
奪われた。
こういったことは
どれも、
生きていく上で
何か
実際に
役立つとは
思っていなかった。
だが
それから
１０年経って、
最初の
マッキントッシュ・コンピュータを
設計していたとき、
いきなり
あのときの
経験が
よみがえってきた。
そこで
すべてを
マックの設計に
注ぎこんだ。
そうして
完成したのが、
美しい
フォントを備えた
世界初の
コンピュータだ。
もし
大学で
あの授業に
顔を出さなかったら、
マックには
たくさんの書体も
字間が調整されたフォントも
入っていなかっただろう。
そして
ウィンドウズは
マックの
パクリにすぎないから、
そんな機能を持つ
パーソナル・コンピュータは
現れなかったことになる」
・イノベータは
「こうしたら
どうなるだろう？」
と考えるのが
何より
好きだ。
ジョブズのように、
物事が
今
どうなっているのか、
何故
そうなのか、
どのように
変え、
破壊できるかを
理解するための
質問をする。
このような
質問が
全体として
新しい
洞察や
結びつき、
可能性、
方向性を
誘発するのだ。
・イノベータは
どうやって
現状を
打破するのだろう？
一つの方法は、
人の予定に
振り回されず、
自分がやろうと
思ったことを
やることだ。
イノベーティブな
企業幹部の
典型的な
予定表は、
一見しただけで、
創意に乏しい
企業幹部の
予定表と
まったく
違うことが
わかる。
我々の調査では、
イノベーティブな
起業家
（兼CEO）は、
生み出した
実績のない
CEOに比べて、
発見に関わる行動
（質問、
観察、
実験、
ネットワーキング）に
１．５倍もの
時間を費やしていた。
つまり
一週間でみると、
発見行動にかける
時間が
一日多い
計算になる。
世界を変える
という
夢を叶えるには、
世界を変える
その方法を
探り当てるのに、
かなり
多くの時間を
割く
必要があることを
知っているからだ。
また
彼らは
起こす
勇気があるからこそ、
世界を変える
チャンスを
積極的に
求める。
・たとえば
あなたと同じ
知能と才能を
持って生まれた、
一卵性双生児の
兄弟がいたとする。
あなたと兄弟は、
独創的な
新規事業の
アイデアを
生み出すために、
一週間の
期間を
与えられる。
あなたは
その間、
部屋にこもって
一人きりで
アイデアを考える。
これに対して
双子のほうは、
次のことをする
①新規事業について、
エンジニア、
音楽家、
専業主夫、
デザイナーなど、
１０人と
アイデアを
出し合う。
②イノベーティブな
新興企業を
３社訪問し、
どんなことを
しているのか
観察する。
③「市場初」の
製品を
５つ試し、
分解して
中を見る。
④自分のつくった
試作品を
５人に
見せる。
⑤以上の
ネットワーキング、
観察、
実験を
行う間に、
「これを
試したら
どうなるだろう？」
「これが
成功しないのは
どういうときだろう？」
といった
質問を、
毎日
少なくとも
１０回は
自問する。
さて、
どちらのほうが
革新的で、
かつ
使える
アイデアを
考え出すだろうか？
あなたは
どちらに
賭ける？
私なら
断然、
あなたの兄弟が
勝つほうに
賭ける。
それは
天性の
（遺伝的な）
創造力があるからでは
もちろんない。
確かに
遺伝は
大切だが、
それが
決め手ではない。
兄弟のような
行動をとれば、
独創的な答えを
思いつく能力を
高められるのだ。
・あなたの
発見力と実行力の
能力特性を
ざっと
掴むために、
次の
自己評価テストの
質問に
１点から５点までの
点数で
答えてほしい。
１＝まったく思わない
２＝あまり思わない
３＝どちらでもない
４＝ややそう思う
５＝強くそう思う
こうなりたい
という
願望ではなく、
自分の
実際の行動に
照らして
考えること。
１
私の
アイデアや考え方は、
他の人と
全く違っていることが
多い。
２
仕事で
ミスをしないよう、
とても
気をつけている。
３
現状を
疑うような
質問を
常に
投げかけている。
４
私は
仕事の手際が
とても良い。
５
製品やサービスが
実際に
使われている
場面を
直に
観察しているとき、
新しい
アイデアが
浮かぶことが
多い。
６
与えられた
課題に
取り組むとき、
すべてを
「きっちり」
仕上げないと
気が済まない。
７
すべての
問題を
じっくり
考えずに、
新しい
プロジェクトや事業に
取り掛かり、
すばやく
行動を
起こすことは
しない。
９
新しい
やり方を
考案するために、
しょっちゅう
実験している。
１０
どんな
障害が
あっても、
仕事は
必ず
最後まで
やり抜く。
１１
新しい
アイデアを
探し、
磨きをかけるために、
常に
いろいろな
（事業部門、
組織、
産業、
地域の）
人と
話すように
している。
１２
目標や計画を
小さな課題に
分解して
達成していくのが
得意だ。
１３
いろいろな
会議に
（専門分野だけでなく
無関係な分野の
会議にも）
積極的に参加し、
新しい人たちと
出会い、
彼らが
どんな問題を
抱えているかを
知ろうとする。
１４
漏れがないよう、
仕事の細部にまで
注意を払っている。
１５
新しい
トレンドを
見つけるために、
本や
記事、
雑誌、
ブログなどに
進んで
目を通す。
１６
結果を出すために、
自他の責任を
厳しく
追及する。
１７
新しい
可能性や
未開拓分野を
探る
きっかけを
求めて、
頻繁に
「もし～だったら」
の質問をする。
１８
どんな責務でも
最後まで
やり通し、
やりかけたことは
必ず
終わらせる。
１９
新しい
アイデアを
得るために、
常に
顧客、
仕入れ先、
その他の組織の
行動を
観察している。
２０
仕事を
やり遂げるために、
常に
詳細な計画を
立てている。
・採点方法
発見力）
奇数番号の
解答の点数を
合計する。
４５点以上 ；発見力が非常に高い
４０～４４点：高い
３５～３９点：並みか、やや高い
２９～３４点：やや低い
２８点以下 ；低い
実行力）
偶数番号の
解答の点数を
合計する。
４５点以上 ：実行力が非常に高い
４０～４４点；高い
３５～３９点：並みか、やや高い
２９～３４点：やや低い
２８点以下 ：低い
・イノベータは
人と違う
考え方をするが、
言うように、
実は
繋がっていないものを
繋げることによって、
違う考え方を
しているに
すぎない。
かつて
創造的思考を
「組み合わせ遊び」
と呼び、
「生産的思考の
本質的特徴」
とみなした。
関連づける力、
つまり
知識分野、
産業、
地理を
超えた
意外な結びつきを
生み出す力は、
我々が
調査した
イノベータの間では
当たり前の能力と
考えられていた。
イノベータは、
創造的な
関連づけを促す
重要な
触媒として働く、
質問、
観察、
ネットワーキング、
実験を
通して、
多様な
新しい
情報やアイデアを
熱心に
追及する。
・イノベーティブな
起業家として
偉大な
功績を残した
自分の
興した会社で
自らが果たす
役割を、
「創造の触媒」
と称した。
つまり、
素晴らしい
アニメーション映画の
絵を描いたり、
ディズニーランドの
マッターホルンを模した
巨大な山を
つくったりはしないが、
様々なアイデアを結びつけ、
社内の
あちこちで
創造的な
ひらめきを
刺激する
役割だ。
あるとき
小さな男の子が、
ウォルトに
どんな仕事を
しているのか
と尋ねた。
ウォルトは
そのときの
会話を
はっきり
覚えている。
「いつだったか、
小さな男の子に
『おじさんは
描いてるの？』
と聞かれ、
困ってしまった。
仕方ないから、
もう描いていないよ
と告白したんだ。
『なら
面白い
ジョークや
お話を
考えてるの？』
と聞かれて、
『いいや、
それも
やっていない』
と答えた。
とうとう
男の子は
私を見上げて
こう聞いたんだ。
『じゃあ
ディズニーおじさんは、
一体
何を
やっているの？』
とね。
そこで
こう言った。
『そうさな、
私は
小さな
ミツバチのようなものでね。
スタジオの
片隅から
別の片隅へ
飛び回りながら
花粉を集めて、
みんなを
励ましているのだよ』
それが、
私の
仕事なんだろう」
ウォルトは
社員のアイデアを
促すだけでなく、
社員の経験が
交わるところに
身を置くことで、
自身も
ひらめきを
得ていた。
ウォルトが
関連づけから得た
洞察
――アニメーションの
長編映画を
制作する、
アミューズメント・パークに
テーマ性を
もたせるといった、
業界初の試みを含むー－
が、
やがて
娯楽のあり方を
一変させたのだ。
・アップル、
アマゾン、
ヴァージンなど
著名企業の
イノベーティブな
リーダーも、
まさに
同じことを
やっている。
自分と他人の
頭にある
アイデアを、
他家受粉させる。
まったく
異質な
アイデアや
モノ、
サービス、
技術、
学問分野などを
結びつけて、
新しく
型破りな
仕立て上げるのだ。
スティーブ・ジョブズ曰く、
「創造とは
結びつけることだ」
彼は
こう続ける。
「創造的な人は、
どうやって
それを
やったのかと
聞かれると、
ちょっと
後ろめたい
気持ちになる。
実は
何を
やったわけでもなく、
ただ
何かに
目を留めただけなのだ……
様々な経験を
結びつけて、
新しいものを
生み出すことが
できたのだ」
・イノベータは
一見
ミスマッチに思える
アイデアを
組み合わせて、
予想外の成功を
収めることが
多い。
「これと
あれを
組み合わせたら
どうだろう？」
「これと
これと
これと、
あれを
組み合わせたら？」
と常に自問することで、
おかしな
二人、
三人、
四人を
つくっている。
普通でない
アイデアを
大胆に
組み合わせることで、
人と違う
考え方を
しているのだ。
・イノベーティブな
起業家は、
往々にして
同時に
二つのことを
行う
能力を
持っている。
たとえば
特定の
顧客経験の
微妙なニュアンスを
理解するために、
問題を
細部にわたって
分析する
（ズームイン）
と同時に、
高みから
俯瞰して
（ズームアウト）、
細かい部分が
どのように
組み合わさって
全体を
構成しているかを
調べる。
二つの見方を
統合することで、
思いがけない
関連性が
得られることが
多い。
ニコラス・ゼンストロム
（スカイプ共同創設者）は、
ズームインと
ズームアウトの
方法を、
自分の経験をもとに
説明してくれた。
「必要なのは
水平思考だ。
ほら、
同時進行で
動いている
物事を
理解して
組み合わせ、
一見
無関係な
物事の繋がりを
読み取るんだ。
同時に
起きている
様々なことを
把握して、
それを
一つにする
能力が
必要だ。
たとえば
僕は
物事を
大局的に
掴むのが
得意だが、
細部を
捉えるのも
結構
うまい。
だから
全体と、
些細な詳細の間を、
自由に
行き来できる。
この動きが、
新しい
関連性を
生み出すことが
多い」
・イノベータの
共通点を
一つだけ
あげるとすれば、
それは
アイデアを
たくさん
集めるのが
好きだ
ということだ。
その様子は、
子どもが
喜々として
レゴを集める姿を
思わせる。
二度
受賞した
アメリカの化学者
「良いアイデアを得る
秘訣は、
たくさんの
アイデアを
得ることだ」
と言っている。
一生の間に
３５００冊を超える
ノートに
アイデアをしたため、
アイデアの
蛇口を
開けっ放しに
しておくために、
常に
自分に
「アイデア・ノルマ」
を貸していた。
億万長者の
リチャード・ブランソンも、
アイデアを
記録することにかけては
同じくらいの
情熱を持ち、
行く先々で、
また
誰と
話をしても
必ず
メモを
残している。
とはいえ、
アイデアの
絶対量を
増やしたからといって、
きわめて
破壊的な
アイデアが
生まれるとは
限らない。
なぜだろう？
それは、
『水平思考の世界』の著者
エドワード・デ・ボーノが
言うように、
「同じ方向に
いくら
目を凝らしても、
違う見方は
できない」
からだ。
逆にいえば、
多種多様な
源泉から
たくさんの
アイデアを得れば、
とびきりの
生み出せることになる。
質問、
観察、
ネットワーキング、
実験を
頻繁に行う
イノベータが、
人一倍
関連づけに
長けているのは、
収集した
新しい知識を
理解し、
蓄え、
分類し直す
経験を
積んでいるからだ。
何故
これが
重要なのだろう？
それは、
我々が
調査した
イノベータが、
まったく
新しいものを
ゼロから
つくり出すことが
ほとんど
なかったからだ。
イノベータは、
ただ
収集した
アイデアを
新しい方法で
組み換えるだけで
市場に
新しいものを
送り出すことが
できた。
質問、
観察、
ネットワーキング、
実験の
行動を通して、
頭の中に
「アイデアのブロック」
の在庫を
時間をかけて
積み上げていった。
ブロックを
たくさん
集めれば集めるほど、
新しく得た
知識を
組み合わせて
斬新なアイデアを
生み出す
能力が
高まった。
・邪魔されずに
リラックスした状態で、
ことさら
問題を
解決しようとして
いないときに、
新しいアイデアが
ひらめくことだ。
（研究者は
これを
「意識を散漫にする」
と呼ぶ）
逆にいえば、
集中した
収束的な
思考モードで、
具体的な問題への
解決策を
考えているときには、
めったに
ひらめかない
ということだ。
・破壊的イノベータは、
ほかの発見力
（質問力、
観察力、
ネットワーク力、
実験力）
を駆使するとき、
あえて
様々な境界
（技術、
部門、
地理、
社会、
学術分野などの
境界）
を超えようとする。
彼らのように、
多様な
アイデアや経験が
ひっきりなしに
交わり合う
場所に
身を置けば、
自然と
刺激的な
関連づけが
起きる。
四つの発見力を
繰り返し
活用すれば、
思いがけない
関連づけが
誘発されるはずだ。
外出先であれ、
会議室であれ、
安心して
考えられる
場所を
設ければ、
素晴らしい
関連づけが
起きる
確率が
高まる。
やがて
仕事でも
それ以外の活動でも、
問題を
創造的に
解決する
能力が
伸びていく。
・関連づける力を
伸ばすためのヒント
①新しい関連づけを
強制する。
②別の会社に
なりすます。
③たとえを
考える。
④面白箱を
つくろう。
⑤スキャンパー！
・質問こそが
イノベータの
仕事の
やり方なのだ。
質問は
ほかの発見に関わる
行動、
つまり
観察、
ネットワーキング、
実験を、
創造的な方法で
促す
触媒として
働く。
イノベータは
「今
どうなのか」
（現状）と
「これから
どうなるのか」
（可能性）
について
理解を
深めるために、
たくさんの
質問をする。
無難な質問は
捨て置いて、
型破りな
質問をする。
質問によって
現状に
異を唱え、
おそるべき
激しさと執拗さで
時の主流派を
脅かすことも
多い。
・質問は、
創造的な洞察を
生み出す
可能性を
秘めている。
とうの昔に
このことに
気づいていた。
「正しい質問さえ
あれば……
正しい質問さえ
あれば」
と、
いつも
繰り返していたのだから。
だからこそ
彼は
「解答よりも、
問題を
提起することのほうが
重要であることが
多い」
そして
問題解決のために
新しい質問を
生み出すには、
「創造的な
想像力が
必要」
と結論するに
至ったのだろう。
著書『近代の経営』の中で、
やはり
刺激的な
質問の持つ
力を
理解し、
こう書いている。
「正しい答えを
見つけることではなく、
正しい質問を
探すことこそが、
重要
かつ
至難の
問題だ。
誤った質問に対する
正しい答えほど
――危険とまでは
いわないがー－
無駄なものはない」
・我々が
ターゲットとする
消費者は
誰か？
彼らは
何を
求めているのか？
彼らについて
何を
知っている？
彼らが
本当に
望んでいるのは
どんな
顧客経験なのか？
彼らが
今
足りないと
思っているものは
何だろう？
・月曜の朝になったら、
何に好奇心を持とうか？
「何故
こうなった」
の質問を
連発することで、
何故
物事が
今のような
状態になったのか、
その原因の
把握に
努める。
こうした
質問は
全体として、
対象を
物理的、
知的、
感情的に
説明するのに
役立ち、
次の
調査方針を
決める
手がかりになる。
イノベータは
対象を
「破壊」するために、
「何故なのか」
「何故違うのか」
「もし～だったなら」
の質問を通して
現状に
風穴を開け、
直感に反する
思いがけない
解決策を
探し求める。
イノベータは
強力な
現状を探る
質問や対象を
破壊する
質問を
絶えず
投げかけて、
日常行動の
表層を
掘り下げ、
それまで
見えなかったものを
明らかに
しようとする。
・破壊的イノベータは
様々な
「今
どうなのか」
の質問を
駆使して、
意外な
ニュアンスを
掘り起こそうとする。
30代40代ハイステイタス専門の結婚相談所『Fusion Bridal』 
・物事の現状を
理解するための
次のステップは、
因果関係を
明らかにする
質問
（「何故
こなった？」）
を通して、
何故
物事が
今のような
状態になっているのかを
詳しく
理解する。
・イノベータは
重要な
洞察を
得るために、
「何故なのか」
「何故違うのか」
の質問を
とことん
問いかける。
・有効で、
適切で、
重要な
質問をする術を
身につけた人は、
「学び方」を
学んだことになり、
知りたいことを
学ぶのを
邪魔だてするものは
何もなくなる。
「昔ながらの
やり方や
慣行を
見て、
『何故
違う方法で
やらないんだろう？』
という
疑問を持つ
能力だ。
ときには
答えが
あまりにも
明らかで、
不思議な気が
することもある。
『何故
誰も
思いつかなかったんだろう』
ってね」
・ジェットブルーと
アズール航空の
創設者
デイビッド・ニールマンも、
自分の強みの
一つについて
こう語っている。
「昔ながらの
やり方や
慣行を
見て
『なぜ
違う方法で
やらないんだろう？』
という
疑問を持つ
能力だ。
ときには
答えが
あまりにも
明らかで、
不思議な気が
することもある。
『なぜ
誰も
思いつかなかったんだろう』
ってね」
この一例に、
ニールマンが
最初に
立ち上げた
チャーター航空会社
「モリスエア」
がある。
当時、
航空チケットは
現金のように
扱われていた。
チケットをなくすのは
現金をなくすに
等しかった。
このため
旅行者は
チケット紛失の
問題に、
また
航空会社は
チケットを
旅行者に
無事に届ける
という
問題に、
それぞれ
頭を悩ませていた。
あるとき
従業員が
チケットの問題について
愚痴をこぼすのを
聞いて、
ニールマンは
疑問を持った。
「なぜ
チケットは
現金のように
扱われているんだろう？
もっと
ましな
やり方は
ないだろうか？」
この質問に、
アイデアが
ひらめいた。
「顧客に
チケット購入時に
コード番号を与え、
身分証明書と
コード番号さえあれば、
空港で
チケットを
受け取れるようにしたら
どうだろう？」
このアイデアを
きっかけに
生まれた
電子チケットは、
その後、
モリスエアが
買収されたことで
業界全体に
広まった。
・経験からいうと、
彼らは
現状を
ぶち壊すことに
快感を
覚えるのね。
現状に
我慢が
ならないわけ。
そこで
膨大な時間を
かけて、
世界を変える
やり方を
考えるの。
考え事をしたり
ブレインストームをするとき、
「もし
こうしたら
どうなるだろう？」
と考えるのが
好きだわ。
・制約あってこその
創造性だわ。
創造性は
芸術家の作品に
例えられることが
多い。
束縛も誘導も
受けない
自由な取り組みが、
美しい効果を
生むのだと。
でも
深く掘り下げると、
最も心を打つ
芸術形式の中にも、
例えば
俳句や
ソナタ、
宗教画など、
制約に
満ちているものがある。
創造性が
ルールに
打ち勝ったからこその
美しさ。
……創造性は、
制約されてこそ
勢いづくのよ。
１９９０年代半ばに
アップルに
復帰したとき、
制約を軽減する
質問をした。
「金が
問題でなければ、
何をする？」
これが
新しい
製品、サービスの
創出を
促したのだ。
・質問は、
創造的洞察を
促すための
重要な触媒だ。
とはいえ、
質問だけでは
生み出せない。
質問は
必要条件だが
十分条件ではないのだ。
・質問の仕方を
変えれば、
世界を
変えることが
できる。
大事なのは、
新鮮な目で
世界を見るために、
常に
より良い質問を
探すことだ。
これができる人は、
ジョナス・ソーク博士の
深遠な観察を
地で行く。
「答えは
頭で考えるものではない。
……適切な質問を
探すことによって……
答えのベールを
剥ぐのだ」
・数年前、
我々は
ひょんなことから、
信じられないほど
有効な
質問ツールを
発見した。
大学院生のクラスを
教えていたとき、
問題に行き詰まり、
普通の
埒があかなかった。
そこで
我々のうちの
一人が、
ここで
議論をいったん
中断して、
新しい解決策を
考える代わりに
全員で
問題について
質問をしようじゃないか
と提案した。
驚いたことに
質問オンリーの
手法は、
難しい問題の
本質的要素に
より深く
切り込み、
今まで
気づかなった
問題の側面に
全員の目を
開かせてくれたのだ。
・人は
問題や難題を
特定するとき、
「～は～である」
という
平叙文
（ステートメント）の
形で
説明することが多い。
実際、
我々は
よく
企業幹部に、
最も重要な課題を
三つ
あげてもらうのだが、
彼らが
問題を探す
様子を見ていると、
たいがい
平叙文の形で
考えようと
している。
そんなときは
時間を
五分か十分
延長して、
三つの
重要な課題を
三つの
重要な質問に
変えてもらう。
（たとえば
「どうすれば
取り組みを
効果的に
指揮できるだろう？」
など）
平叙文を
あえて
疑問文に
いったん
落とし込むことで、
元の文章に
磨きを
かけられるだけでなく、
問題に
個人として
責任感をもって
取り組み、
より積極的な
手段を講じて
答えを
求められるようになる。
→質問思考を養う。
・様々な状況で
人びとが
「用事」を
片付けようとする
様子を
見守り、
彼らが
本当に
片付けたがっている
用事について
ヒントを得る。
・人、
プロセス、
企業、
技術などを
観察し、
別の状況に
（おそらくは
多少の
修正を
加えて）
適用できる
解決策を
探す。
・ある一日の
「なるほど！」体験だけが
観察じゃない。
イノベータは
いつでも
周りの世界を
観察し、
質問を
投げかけている。
観察が
人格の一部に
なっているのだ。
普通の人が
埋もれたままに
している
能力だ。
・顧客が
どんな用事を
片付けるために
どんな製品を
つかっているかを
積極的に
観察する。
・意外なことや
普通でないことに
注目する。
・新しい環境の中で
観察する機会を
見つける。
・人々が
用事を
片付けようとする
様子の
観察から、
新製品・新サービスの
洞察を得るのは、
簡単なことのように
思える。
だが
ほとんどの
企業経営者が、
この単純で
当たり前のことに
ほとんど
時間を
かけていないのだ。
企業が
観察を通じて
――偶然の観察、
生活への潜入、
ビデオ観察などを
含むー－
顧客の
隠れたニーズを
明らかにするとき、
きわめて
価値ある
洞察が
得られることが
多い。
・顧客を観察するときに
問うべき１０の質問
→顧客の
片付けたい用事は
何なのか。
それを
より良く片付けられる
製品・サービスを
どうやって
提供するか。
これを
知るために、
顧客を観察するとき、
次の質問を
自問してみよう。
①どうすれば
顧客に、
うちの
製品・サービスが
必要なことに
気がついて
もらえるだろう？
うちの会社が
提供するものを
簡単
かつ
便利に
見つけてもらうには、
どうすれば
いいだろう？
②顧客は
うちの
製品・サービスを
本当は
何のために
使っているのだろう？
何の用事を
片付けるために
雇っているのか？
③顧客が
製品・サービスを
最終的に
選ぶとき、
最も重視するのは
どの機能だろう？
（重要と思う
すべての機能に
１００点を
配分するとしたら、
どのように
配分するだろう？）
④消費者は
うちの製品を
どうやって
注文、購入
しているのだろう？
もっと
簡単、
便利に、
安く
購入できる方法は
ないだろうか？
⑤顧客は
うちの
製品・サービスを
どのように
開発しているのか？
もっと
速く、
安く、
または
まったく
違う方法で
開発できないだろうか？
⑥顧客は
うちの
製品・サービスの
代金を
どのように
支払っているのか？
もっと
簡単
または
便利な
支払い方法は
ないだろうか？
⑦顧客は
うちの製品を
使うとき、
どんな
不満を
感じているのか？
我々が
思ってもいない
方法で
製品を
使っているだろうか？
⑧消費者が
うちの製品を
使うとき、
困っていることは
何だろう？
⑨顧客は
うちの
製品・サービスの
寿命や信頼性を
損なうような
使い方を
しているだろうか？
⑩顧客は
うちの製品を
どのように
修理、
補修、
処分しているだろうか？
もっと
簡単、
便利に
できる方法
（または
メンテの手間を
減らすような
使い方や、
自分で
メンテする
方法を
顧客に
教える
機会）は
ないだろうか？
・当然のことながら、
我々の調査した
イノベータは、
普通の人よりも
頻繁に
新しい環境に
身を置いていた。
新しい国を
訪れる、
色々な企業を
訪問する、
普段出ないような
会議に
出席する、
博物館などの
面白そうな場所を
訪れるなど、
A・G・ラフリーは
P＆GのCEOに
就任する
何年も前、
アジア地域を担当した
経験から
学んだことを
こう語っている。
「中国を訪れる度、
商店に通って
うちの製品を
購入する人たちの
様子を
観察した。
家庭にも
足を運んだ。
必ず
夜にね。
女性たちは
まず
間違いなく
外で
働いていたから。
店、
家庭、
そして
職場を
訪れるのが、
いつもの
パターンだった。
どんなことが
起きているのか、
実態を
垣間見られるからだ。
もちろん、
たった一度の
質的経験から
一般論を
導くことは
できないが、
五年も
やり続けると、
経験が
積み重なっていく。
それと共に
手あたり次第
資料を
読み漁って、
より『確かな』
データとも
組み合わせる。
そうすると
感触が
つかめるようになる。
人類学者のようなものだな、
言葉が
わからないからね。
観察力と
耳で聞き取る力を
武器にすれば、
言葉によらない
手がかりを
読み取る力が
ついていき、
観察力が高まる。
外国にいると
実に
たくさんの
微妙な糸口を
読み取り、
理解し、
反応しなくては
ならない」
・ネットワーキングの
大切さは
わかった。
でも
あなたは
おそらく、
ネットワークを
継続的に
築くための
計画を
まだ
何も
立てていないのでは
ないだろうか。
新しい人に
会うのは、
口で言うほど
簡単なことではない。
なぜ
できないのだろう？
はっきり
言わせてもらえば、
知らない人に
近づけないのは、
自分に
自信がないからだ。
確かに
断られることも
あるだろう。
実際の話、
断られることは
必ずある。
面会や
話し合いを
申し込んで
断られることも、
プレゼンをした後で
断られることも
あるだろう。
では、
申し込んで
断られる
確率を
できるだけ
低くするには
どうしたら
いいだろう？
それは、
注意を引きたい
相手に
「あなたの
アイデアに、
考え方に
興味があるのです」
と訴えることだ。
人の助けに
なりたい、
一目
置かれたい
という
相手の欲求を
利用するのだ。
意見や考えを
求められると
たいていの人は
満足感を
おぼえる。
あなたが
関心があるのは
相手の
アイデアであって、
資金ではないことを
はっきり
示そう。
めでたく
意見交換の
チャンスを
つかんだら、
今後も
やり取りを
続ける
可能性を
開いておくために、
目指すのは
ただ一つ、
面白い
話し相手に
なることだ。
それには
どうすれば
いいだろう？
二つのことが
助けになるようだ。
第一に、
経験の広さが
ものをいう。
様々な場所を訪れ、
体験を積み、
本を読み、
幅広い
ネットワークを
持つことで、
相手に
関心を
持ってもらえる
確率が
高まる。
第二に、
相手の二間を
聞きたい
問題について、
要領よく
簡潔に
説明する
プレゼンテーションを、
周到に
準備する。
解決したい
問題や課題について
面白い話が
できれば、
相手の関心を
呼び覚ますことが
できる。
幅広い話題について
簡潔で
興味深い話が
できれば、
面白い人物に
なれる。
もちろん
ユーモアやウィットは
あるに越したことはないが、
一昼夜で
身につくものではない。
液剤詰替・補充手間なし！経費コストの削減も実現！【スーパーM】 
・将来
成功する
方法について
手がかりを
得るには、
実験に勝る
方法はないことを、
優れた実験者は
心得ている。
言い換えれば
実験は、
新しい解決策を
探すとき、
「もし～だったら」の
質問に対する
答えを出すのに
最も適した
方法なのだ。
それに、
前進するために
必要な
手がかりを得る
唯一の手段が、
実験ということも
ざらにある。
ジョージ・ボックスは、
未来を描く上で
実験が
いかに
大切かを
力説する。
「複雑なシステムを
変更したら
どうなるか。
それを知るには、
変更してから
システムの動作を
調べるしかない」
破壊的イノベータが
実験を行う
目的は、
まさに
ここにある。
イノベータは
実験をしながら、
自分のアイデアが
実際に
どれだけ
成功するかを
予測するための
手がかりを
手に入れ、
革新的な
ビジネスモデルを
少しずつ
形づくっていく。
・ベゾスは
こうした経験から
イノベーションには
実験が
不可欠であることを
学び、
アマゾンで
実験を
制度化しようと
努めてきた。
「実験は
カギだ。
予想通りの
結果が
出ることは
めったになく、
多くを
学べるから」
とベゾス。
「社員には、
あえて
袋小路に
入り込んで、
実験しろと
ハッパをかけている。
実験にかかる
コストを
減らして、
できるだけ
たくさん
実験できるように
している。
実験の回数を
１００回から
１０００回に
増やせば、
イノベーションの数も
劇的に
増える」
・我々の
調査した
イノベータの
ほとんどが、
次の
三種類の
実験のうち、
少なくとも
一つを
繰り返し
行っていた。
一つが、
様々な試みを通して
新しい経験をすること。
インドの
瞑想道場
（アシュラム）に
滞在したり、
リード・カレッジで
カリグラフィーの
授業を
覗いたりしたのが、
この例だ。
二つめが、
ものを分解すること。
物理的に
やってもいいし、
頭の中でもいい。
マイケル・デルは
十六歳の時、
パーソナル・コンピュータを
分解した。
三つめが、
実証実験や試作品を通して
アイデアを
検証すること。
開発した
マイケル・ラザリディスは、
高校時代に
電線と
電流、
化学薬品を
使って、
スタートレック風の
力場
（フォース・フィールド）を
つくろうとした。
イノベータは
この三つの
実験手法の
いずれかを
行うとき、
非常に
優れた
アイデアを
生み出すことが
多い。
・イノベータは、
新しい経験に挑む、
ものを分解する、
試作品や実証実験を通して
アイデアを試す
という、
三種類の実験で
手がかりを得て、
新しい洞察を
促している。
質問、
観察、
ネットワーキングは、
過去と現在の
データを得るには
良い方法だが、
将来
成功する方法についての
手がかりを得るには、
実験に勝る
手段はない。
つまり
実験は、
「もし～だったら」
の質問への
答えを得る、
最良の方法なのだ。
鋭い質問を
投げかけ、
顕著な状況を
観察し、
しかるべき人たちと
話をすれば、
それほど
多くの実験を
行わずに
済むことを
イノベータは
知っている。
こうして
実験にかかる
コストと時間を
節約している。
最後に、
たいていの実験は
計画通りに
行かない
（そのうえ
膨大な時間の
無駄になるかも
しれない）が、
最終的な成功を
導く
手がかりを得るには、
実験が
唯一の
手段である場合が
多いことを
イノベータは
承知している。
![イノベーションのDNA［新版］ 破壊的イノベータの5つのスキル [ クレイトン・クリステンセン ]](https://thumbnail.image.rakuten.co.jp/@0_mall/book/cabinet/7473/9784798167473_1_23.jpg?_ex=128x128 "イノベーションのDNA［新版］ 破壊的イノベータの5つのスキル [ クレイトン・クリステンセン ]")
